なぜ日本の会社は「働きがい」がないのか？ 【最後に特典が・・・！】
プレジデント10月12日(月) 10時 0分配信 / 経済 - 経済総合
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4種の従業員価値
■「働きやすさ」とは、「働きがい」と何が違うのか
「働きがいのある会社」という考え方が話題になってきている。私自身も、従業員の
働きがいを高めようとする人事部の方々や、働きがいのある企業を評価したり、ラン
キングしたりする仕組みを開発しようとする団体の方々から相談を受けることもあ
る。
良いことだと思う。企業というものが人で成り立っている以上、また人は企業に採
用されるだけで優れた経営資源に変身するのではない以上（つまり、人という資源は
意思をもった存在である以上）、働きがいのある企業で、人はより良い資源となるだ
ろう。企業の実例を見ても、働きがいと企業の競争力は正の相関関係があるようだ。
また実感とも合致する。
また、企業だけではなく、働く人もより幸せだろう。多くの人が企業や組織という
場で生活の糧を得ながら人生をおくる、というのが現実である以上、その場で働きが
いを感じられるほうが、そうでないよりも幸せである。
もちろん、相対的に職場や会社で一番生きがいを感じるかは別問題だ。そうではな
いと主張する人も増えてきた。でも、人生のうち多くの時間を過ごす場であるから、
やはりそこにポジティブな価値を見出したい。
また、働きがいと同様に今、関心が高まっている概念に「働きやすさ」がある。特
にワークライフバランスや長時間労働が話題になるにしたがって、多くの企業が関心
をもっているようだ。
働きやすさとは働きがいと何が違うのか。私は、働きがいが、人材を前へ前へと押
し出す力だとしたら、働きやすさは、それを阻害する要因を取り除くことだと考えて
いる。
キャリアの今の段階で子育てに専念しておいて、子供がある程度手がかからなく
なったら、再びキャリアに専念する。働く人が、実質的にこうしたバランスを選択で
きる仕組みは、長期的な意味で、働きやすい職場を提供する。また、こうした企業は
働きがいもあるだろう。逆に、両方とも中途半端にしか実現できないような職場は働
きにくいし、働きがいもない。
実際、今、企業経営のなかで、働きやすさと働きがいの両方を徹底して追求するこ
とで競争力を確保する企業も出てきている。話題になる例でいえば、グーグルやマイ
クロソフト、SASインスティチュート（アメリカの計算用ソフト会社）などのIT企業
の一部である。チャレンジしがいのある仕事や、厳しい成果主義と公正な評価を通じ
て、働きがいを提供し、同時に極めて厚い福利厚生でそうした成果達成への阻害要因
を減らす。長期の休暇や徹底した裁量労働制、社内の豪華カフェテリアやフィットネ
ス施設などがしばしば紹介される。
■働く人の視点から企業への評価が進んでいる米国
働きがいと働きやすさは表裏一体のものなのである。どちらか一方ではない。働き
がいを追求するためには、働きやすさを提供しなくてはならないし、また働きやすさ
を提供しても、働きがいがなければ、ただの“従業員に優しい会社”である。既存の
“働きがいが高い”企業ランキングを見て、しばしば首を傾げてしまうのは、働きや
すさに特化した評価の仕組みになっているからだろう。
でも、いったいなぜ今になって多くの企業人や働く人が、働きがいに関心をもち始
めたのだろうか。そのことを考えるために、働きがいや働きやすさの視点から企業や
職場を評価することの意義を少し考えてみよう。
働きがいにしても、働きやすさにしても、共通しているのは、それが企業や職場
の、働く人の視点からの評価であるということだ。その意味でこれまでの企業評価と
は大きく異なる。
いうまでもないことだが、通常の企業評価は、経営の視点、または株主視点からの
評価であり、その意味で、働く人による評価の要素は入ったとしても、あくまでも経
営視点からの評価の一部である。最近話題になっている無形資産会計における人的資
本なども人材の能力や技能の価値などに注目する。視点は経営である。
したがって、働きがいや働きやすさ（総称して仮に、従業員にとっての企業の価値
という意味で、従業員価値と呼ぼう）を評価するということは、ステークホールダー
としての働く人の視点に立った評価だともいえる。株主が企業を株主価値という視点
から評価し、投資先を選択するように、働く人が企業を評価し、自分の知的資本を投
下する。そうした比喩も可能かもしれない。株式市場が効率的に運営されるための情
報開示と同じで、人的資本が効率的に投下されるための情報開示だといってもよい。
つまり、従業員価値によって企業を評価することは、まず働く人がどこに自分の知
的資本を投下するかどうかを考える意味で重要なのである。そのため、労働市場が流
動化し、働く人が選択権をもち、選択のための情報が必要な社会では価値が高い。実
際、日本よりも労働市場の流動化の進んでいる米国では、こうした評価や、それに基
づくランキングは以前から進んでおり、数も多い。
これまでの日本では、働く人は働く場所をあまり自由に選べなかった。株式市場の
流動化の速度に比べて労働市場の流動化は遅れていた。確かに、長期雇用でロックイ
ンされている場合、働く会社の選択は難しい。でも、ここしばらく労働市場全体で見
れば、かなり流動化は進んできた。
さらに考えてみてほしい。やや荒唐無稽かもしれないが、働く人は、雇用を継続し
ながら、知的資本を投下しない選択肢もあるのである。投下する量や質を減らす場合
もあるかもしれない。平易な言い方をすれば、一所懸命に働かないという選択であ
る。
そうしたときに働く人から、高いレベルの努力を引き出すには多くのコストがかか
る。やりがいが感じられない仕事をしている従業員をモチベートする難しさを思い浮
かべていただければよい。このような状況は、特に長期雇用で人材が確保されている
場合に発生しやすいコストである。
従業員視点からの評価を気にすることは重要なのである。働く人にとっては、進む
雇用流動化のなかで、自分で働く場所を選択するという可能性が高くなる。そのとき
に自分の知的資本が最も大きなリターンを生む場面を選択するための基礎情報であ
る。
また、経営にとっては、経営資源としての人的資本が効果的に調達され、活用され
ているかを知るための情報なのである。特に経営者が、従業員価値の実態を知らない
場合は、経営を律する一つの情報である。
では、いったいどのような企業で従業員価値が高いといえるのだろうか。すでに述
べたように、従業員価値を評価し、またランキングまで結びつける努力は、主に米国
発で多くなされているが、なかでも老舗は、Great Place to Work(R) Instituteの考
え方である。最近、日本でもそれを応用したモデルで日本でのベスト25社を選ぶ試み
が行われている。
■従業員価値を決める五つの軸とは
このモデルによるとベスト25社とそうでない企業を分ける基本軸は五つあり、信
用、尊敬、公正、誇り、連帯感であると主張される。簡単に紹介すると、
(1)信用とは、従業員が責任ある仕事を任されている
(2)尊敬とは、仕事を行うために必要なものが与えられている
(3)公正とは、学歴や人種などに関係なく、公正に扱われている
(4)誇りとは、自分たちが成し遂げている仕事を誇りに思う。この会社で働いている
ことを胸を張って人に伝える
(5)連帯感とは、この会社は入社した人を歓迎する雰囲気がある
というような内容である。
なお、5軸は、大量の質問項目を回答者に提示し、そのなかから総合的に良いと判
断される企業とそうでない企業を弁別するのに効果的な文章（良い企業と多数が肯定
的に答えた文章）を選んで作成したものである。Great Place to Work(R) Institute
は、同様の仕組みを全世界40カ国以上で展開し、ある意味では、従業員価値評価のグ
ローバルスタンダードになろうとしている。詳しくは、斎藤智文著『働きがいのある
会社 日本におけるベスト25』（労務行政）を参照してほしい。または、Great
Place to Work(R) Institute JapanのHPでもよい。
わが国の場合、どうなのだろうか。このコラムでも何度も強調しているように、私
はわが国の雇用モデルの強みの源泉は、その長期性にあると考える。それも、いわゆ
る高業績のハイパフォーマーだけではなく、中間層の人材まで含めて、ある程度長期
に雇用され、それによって文化や価値観が共有され、内部のコミュニケーションのコ
ストが低くなり、チームや組織が強くなることで、日本の企業は競争力を獲得してき
たと考えている。
■人材が流出する可能性をいかに食い止めるか
もちろん、このモデルだけが唯一の方式ではない。他の方式もあるだろう。でも、
わが国の制度や歴史、文化的背景と整合的なモデルだと思っている。また、働く人も
長期的な雇用を求める傾向が強いと考えられる。
したがって、経営としての課題は、流動化し、働く人の選択権が高まるなかで、こ
うした長期性をどうやって維持していくかにある。ここでいう長期とは、理論的に言
えば、何回も繰り返される選択の集積である。一回ごとの選択で外部へ流れる可能性
のある人材が、そのたびごとに自社を選択してくれる状況をどうつくり出すか、とい
う課題だともいえる。
これが長期雇用の一つのとらえ方であり、すべてがこのモデルにいきつくわけでは
ないが、労働市場の流動化や働く人の意識の変化など、このモデルで考えるのに適合
的な要因が増加しているのも事実だろう。高業績者についても、それ以外の人材につ
いても、ほぼ同様だ。選択の意識は強まっている。そして、残る選択をするときに、
望ましい選択をしたという意識がない場合、雇用は継続しても、知的投資のレベルを
下げるということも十分考えられるのである。そうした状況では、従業員価値を測
り、理解することは重要な経営課題となる。
したがって、私は日本の場合（というか、おそらく他の国でも）、現在顕在化した
価値だけではなく、未来への期待を要素として含んだ概念で、従業員価値を評価する
必要があるのではないかと考える。つまり、未来への期待を原動力に、今残ることを
選択するというストーリーである。中核的なものとして、働きがい要素としては、
「人材としての成長」や「達成感」、また、働きやすさ要素としては、「人生の展開
に合わせた選択の可能性」や「公正に扱われること」などである。まだまだ仕掛品だ
が、図に示しておいた。
いずれにしても、こうした従業員価値を把握する試みは、新たな組織と人との関係
のなかで重要な要素となる。もちろん、すべての企業で、コストのかかるアンケート
調査などをする必要はないかもしれないが、経営者として、働く者として、その企業
が従業員にとってもつ価値を知ることは、ますます重要になるだろう。
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一橋大学大学院商学研究科教授
守島基博＝文
ＰＳ：昨日は禁酒したので、日が変わりましたので、今からビール一本飲んで睡眠します。
明日はソリューションの幹部早朝会議！終了後新潟に発ちます！
そう言えば、先ほど九州アホ会の主催者の山口アホ夫婦から電話があり、ＹＡＨＯＯで検索したら、小西さんいっぱい出てましたよ～～！って言う事でした！
いや～！嬉しい限りです！
